Aktuell treffen bis zu 4 verschiedene Generationen in der Arbeitswelt aufeinander: die Baby Boomer, die Generation X, die Generation Y (auch bekannt als Generation Millennials) und die Generation Z. Vor allem durch den Berufseintritt der jungen Generationen konnte ein Wertewandel beobachtet werden, der Führungskräfte vor ganz neue Herausforderungen stellt: statt harte Arbeit und Loyalität steht bei ihnen Individualismus, Selbstverwirklichung und Freizeit auf dem Programm. Durch den Aufprall der doch so unterschiedlichen Generationen scheinen Konflikte vorprogrammiert zu sein.
Doch ist das so? Oder können Unternehmen generationengemischte Teams auch als Chance nutzen? Wir finden es heraus.
Wie unterscheiden sich die Generationen?
Die älteste noch am Arbeitsmarkt vertretene Generation sind die Baby Boomer. Sie repräsentieren die geburtenstarken Jahrgänge der Nachkriegszeit und wurden zwischen 1956 und 1964 geboren. Der hohe Konkurrenzkampf, der sie am Arbeitsmarkt erwartete, verlieh ihnen Fähigkeiten wie ein starkes Durchsetzungsvermögen und Teamfähigkeit (Oertel, 2021). Außerdem wird ihnen nachgesagt, dass sie sehr leistungsorientiert sind und nach Erfolg streben (Kupperschmidt, 2000). Nicht umsonst wird mit ihnen auch der Begriff ‚Workaholics‘ in Verbindung gebracht. Mit Autorität und Hierarchien können sie sich arrangieren und sie gelten im Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmer: innen als besonders loyal. Dies macht sich unter anderem durch lange Betriebszugehörigkeiten bemerkbar (Oertel,2021).
Bereits bei der folgenden Generation X (1966-1980) konnte beobachtet werden, dass Selbstständigkeit und Unabhängigkeit immer stärker in den Fokus rückten. Hierarchien am Arbeitsplatz wurden kritischer hinterfragt und das Thema Freizeit gewann zunehmend an Bedeutung (Jurkiewicz, 2000; Twenge et al., 2010).
Dieser Trend zeigt sich auch bei den Millennials (1981-1995), der sich zusätzlich verschärft. Das spiegelt sich vor allem in der Work-Life-Balance wider. Ohne einen angemessenen Ausgleich gelten Jobs nicht mehr als attraktiv. So zeigt sich: Eigene Interessen stehen an oberer Stelle (Buzza, 2017).
Ähnlich sieht es bei der Generation Z (1996-2010) aus, der derzeit jüngsten Generation am Arbeitsmarkt. Auch als "Generation Internet" bekannt, gelten sie als hypervernetzt, effizient und multi-taskingfähig (Iorgulescu,2016). Doch obwohl es viele Gemeinsamkeiten zur Millennials Generation gibt, haben Führungskräfte es auch hier mit neuen Ansprüchen und Vorstellungen zu tun. Unter dem Begriff ‚Regrounding‘ diskutiert, kann eine Rückkehr zur Tradition beobachtet werden, da zum Beispiel das Thema Arbeitsplatzsicherheit wieder deutlich wichtiger für Arbeitnehmer:innen zu werden scheint (Sortheix et al., 2019).
Wir fassen zusammen: die Boomer arbeiten hart, streben nach Erfolg und sind loyal. Die Generation en X, Y, Z sind deutlich individualistischer und setzen persönliche Interessen stärker in den Fokus. Die Work-Life-Balance muss stimmen, sonst wird sich auf dem Arbeitsmarkt etwas Neues gesucht. „Jobhopping“ wird dieses Phänomen genannt und ist derzeit eher negativ behaftet. Es scheint, als würde die jungen Generationen lediglich den Job finden wollen, der ihnen wirklich Spaß macht. Jedoch muss dies an dieser Stelle nichts Schlechtes sein, denn genau den Arbeitswerten entsprechend, suchen sie ihre wahre Berufung – bei dem Spaß und die Kombinierbarkeit mit ihrer Lebenssituation im Vordergrund steht (Winner, 2018)
Es zeigt sich also, dass die Arbeitswerte je nach Generation ganz anders priorisiert werden. Das wirkt sich nicht nur auf die Tätigkeitsdauer an einem Arbeitsplatz, sondern auch auf das Verhalten von Führungskräften aus. Vor allem die jungen Mitarbeiter: innen gaben Managern Anlass, ihre Führungskonzepte zu überdenken. Während Hierarchien für die Generation Boomer selbstverständlich sind, lehnen die Millennials und die Generation Z klassische Führungsstile eher ab (von Ameln & Wimmer, 2016).
Generationenvielfalt – Auslöser für Konflikte und Stress
Heutzutage treffen mehrere Generationen aufeinander, die laut Kast (2021) „noch nie mit so unterschiedlichen Vorstellungen in Bezug auf den Wert und die Gestaltung von Arbeit miteinander auskommen mussten“. In der Tat kann es problematisch werden, wenn beispielsweise Baby Boomer bereit sind, Überstunden abzuleisten, aber feststellen müssen, dass die Kollegen der Generation Z pünktlich das Büro verlassen, um ihren Freizeitaktivitäten nachzugehen. Oder etwa, wenn ein Teammitglied der Generation Z in seiner Kommunikation auf digitale Technologien setzt, der Baby Boomer aber die analoge Alternative bevorzugt.
Auch die Tatsache, dass jüngere Generationen sich weniger gebunden an ihren Arbeitgeber fühlen und häufiger den Arbeitsplatz wechseln, dürfte für Baby Boomer eher ein Zeichen von mangelnder Loyalität und ungenügendem Durchhaltevermögen sein. Während offene Kommunikation und konstruktive Kritik für jüngere Arbeitnehmer eher hilfreich und wertschätzend zu sein scheinen, könnte dies bei Vertretern der Generation Baby Boomer ein gegenteiliges Signal senden.
Konfliktpotenziale konnten in Studien nachgewiesen werden (Hillmann, 2014) und sicher ist: Generationenkonflikte sind Verursacher für Stress bei Führungskräften und können sich kontraproduktiv auf die Leistung von Teams auswirken (Deyoe & Fox, 2012) Sogar die Teamstimmung sowie die Gesundheit der Mitarbeiter: innen kann darunter leiden (Wegge, 2016).
Ein Geben und Nehmen
Dennoch können generationengemischte Teams als große Chance gesehen werden, denn: der Erfahrungsschatz und das Fachwissen der Boomer in Kombination mit dem Innovationsvermögen und frischen Wind der jungen Generationen verschafft unzählige Vorteile. Die Zusammenarbeit altersgemischter Teams sollte als ein Geben und Nehmen betrachtet werden, bei dem sich die verschiedenen Generationen befruchten (Kast, 2021). Dazu muss nur gewährleistet sein, die Synergien richtig zu nutzen und die Teams optimal zu führen.
Unser Fazit:
Trotz möglicher Konfliktpotenziale, die durch das Aufeinandertreffen verschiedener Generationen am Arbeitsplatz entstehen, sollten Führungskräfte die Generationenvielfalt als Chance sehen. Wichtig ist dabei, dass sie die unterschiedlichen Werthaltungen erkennen und entsprechend auf die jeweiligen Bedürfnisse reagieren.
Außerdem sollten sie die Mitarbeiter für die Vorteile von generationengemischten Teams sensibilisieren.
Quellen:
Buzza, J.S. (2017). Are you living to work or working to live? What millennials want in the workplace. Journal of Human Resources Management and Labor Studies, 5(2),15- 20.
Deyoe, R.H., & Fox, T. L. (2012). Identifying strategies to minimize workplace conflict due to generational differences. Journal of Behavioral Studies inBusiness, 5.
Hillman, D.R. (2014). Understanding multigenerational work-value conflict resolution.Journal of Workplace Behavioral Health, 29(3), 240-257.
Jurkiewicz,C. L. (2000). Generation X and the public employee. Public Personnel Management, 29(1), 55-74.
Kast, R. (2021). Herausforderung Führung – Führen in derMehrgenerationen- Gesellschaft. In M. Klaffke (Hrsg.), Generationen-Management.Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze (293-313). Wiesbaden:Springer Gabler.
Klaffke, M. (2021). Erfolgsfaktor Generationen-Management.Roadmap für das Personalmanagement. In ders. (Hrsg.), Generationen-Management.Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze (3-45). Wiesbaden: SpringerGabler.
Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigenerational Employees:Strategies for Effective Management, Health Care Manager, 19, 65-76.
Oertel, J. (2021): Baby Boomer und Generation X – Charakteristika deretablierten Beschäftigten-Generationen. In M. Klaffke (Hrsg.),Generationen-Management. Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze (47-78). Wiesbaden: Springer Gabler.
Iorgulescu,M. C. (2016). Generation Z and its perception of work. Cross-CulturalManagement Journal, 18(01), 47-54.
Sortheix,F. M., Parker, P. D., Lechner, C. M., & Schwartz, S. H. (2019). Changes inyoung Europeans’ values during the global financial crisis. SocialPsychological and Personality Science, 10(1), 15-25.
Twenge, J.M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J. & Lance, C. E. (2010). GenerationalDifferences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social andIntrinsic Values Decreasing. Journal of Management, 36 (5), 1117-1142.
von Ameln, F., & Wimmer, R. (2016). Neue Arbeitswelt,Führung und organisationaler Wandel. Gruppe. Interaktion. Organisation.Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 47(1), 11-21.
Wegge, J. (2016). Management altersgemischter Teams. In P.Genkova & T. Ringeisen (Hrsg.), Handbuch Diversity Kompetenz. Band 2:Gegenstandsbereiche (225-236). Wiesbaden: Springer.
Winner, M. (2018). onlinemarketing.de. Von https://onlinemarketing.de/karriere/new-work/gen-z-millenials-job-hopping-neues-arbeitsgefuehl abgerufen
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